История Менеджмента и его применение сегодня

Работая на производстве, сталкиваешься с проблемой повышения производительности труда, эффективности и качества, решение которой выражается во внедрении инструментов «бережливого производства», «6 сигм», «6S», «Agile», методик решения проблем «рыбья кость», «5 почему» и т.д. А что это такое и почему нам так усердно внедряют все эти инструменты, пришедшие в основном из корпораций Запада? Неужели эти самые транснациональные и прочие корпорации так хотят повысить у нас качество и эффективность, что даром отдают ценнейшие инструменты управления, напрямую вводят самое лучшее, взращивая себе конкурента?

Давайте по порядку и начнём с теории и истории вопроса — что есть управление. 

История менеджмента: как это было 

Менеджмент как учение об управлении развивался постепенно и прошёл следующие стадии:

1. Классическая теория менеджмента (1900 — 1930):
   1. теория научного менеджмента;
   2. концепция научного менеджмента;
   3. наука об управлении (Роберт Оуэн, 1771 — 1858; Богданов, Тейлор, 1856–1915);
   4. административная школа управления (Анри Файоль, 1841 — 1925);
   5. теория «идеальной бюрократии» (Макс Вебер, 1864 — 1920).

Исследования в этом направлении породили воззрения на управление, как на счётный механизм. И очень распространены в среде управленцев, исповедующих финансово-счётный подход в экономике (а ещё есть организационно-технический подход к ней).

1. Социально-психологическое направление (1930 — 1950):
   1. доктрина человеческих отношений (Элтон Майо, 1880 — 1949);
   2. бихевиористское направление, наука о поведении, школа поведенческих наук (Абрахам Маслоу, 1908 — 1970);
   3. теория Х и Y (Д. МакГрегор). 

Исследования в этом направлении привели к воззрению, что человек — это чёрный ящик, и изучать его нет смысла. Надо просто подобрать все стимулы и меняя стимулы, получать нужную вышестоящим менеджерам реакцию.

1. Синтетические теории об управлении (с 1950 по настоящее время):
   1. процессный подход:
      1. теория ожидания (В.Врума);
      2. теория справедливости (Дж.Адамс);
      3. теория постановки цели (Э.Лока);
      4. партисипативное управление;
   2. системный подход;
   3. ситуационный подход (анализ внешней среды, руководство лидерством в менеджменте):
      1. теория черт характера — лидерство в менеджменте;
      2. поведенческий подход:
         1. забота о людях;
         2. забота о производстве;
      3. теория случайностей (Робер Танненбаум) или ситуационный подход (Уорен Шмитд);
   4. теория эффективности руководства (Фред Фидлер) или второй ситуационный подход;
   5. теория движения к цели (Роберт Хаус) или третий ситуационных подход;
2. Школа социальных систем.
3. Содержательная теория мотивации.
4. Теория приобретенных потребностей (Д.МакКлелланд).
5. Теория мотивационной гигиены (Ф.Герцберг).
6. Бережливое производство (Э.Деминг):
   1. 6 сигм;
   2. 5s (впоследствии — 6s);
7. Теория ограничений (Э.Голдратт);
8. Проектное управление, эджайл (agile), SOSTAG.

Эти теории ещё не выродились в неадекватное восприятие жизни, но они на «верном пути».

Вышеописанные теории, инструменты наряду с теми, которые мы не упомянули, на различных тренингах и других подобных мероприятиях вливают в голову управленцам на основе метода «побольше запомни». И сами эти теории чаще напоминают инструменты и технологии. А менеджмент представляется не как единая система управления хотя бы предприятием (не говоря уже о взаимодействии с объемлющими системами), а как набор инструментов-технологий.

Возвращаясь к истории, можно увидеть, что менеджмент развивался, решая конкретные актуальные на тот момент задачи.

На первой стадии важнейшей задачей было наращивание товарной массы в условиях потребительского голода перед мировыми войнами (индустриализационный этап развития науки). Тогда получили расцвет теории административного, классического менеджмента. Основными задачами были задачи повышения производительности и строгое администрирование (создание технологии и её внедрение — это главное на индустриализационном этапе развития науки и технологий, подробнее — читайте [ 6 ]).

После мировых войн сложилась новая конфигурация финансовых потоков, транспортных коридоров и рынков сбыта, которые были распределены среди победителей и тогда к вопросу роста производительности для экономического стимула добавили вопрос роста потребления.

На третьем этапе теоретики менеджмента стали искать прикладной ответ в предкризисном обществе. В теории появляются случайные неизвестные, самым сильным направлением становиться ситуационных подход с его «чёрными лебедями», если сказать понятнее, то его можно выразить фразой: «плохие вещи случаются».

Особое место занимает технология Agile. Её относят к гибким методологиям управления. Agile описывает процесс управления как взаимодействие трёх ролей (заказчик — product owner, организатор (управленец процесса) — scram master и команда). Суть управленческой идеи. Заказчик приходит к организатору и говорит, что хочу какой-то продукт, например — сайт. Давай определим требования. Составили задание (backlog) и договорились, что за первый спринт (в среднем 1 спринт длиться от недели до месяца) будет сделана такая-то часть. Scram мастер идёт к команде и ставит задачу, определяет срок (sprint), в конце спринта проходит демонстрация продукта заказчику. Нюанс в том, что, сразу заказать рабочий, конечный продукт невозможно, потому что большое количество изменений идёт в самом процессе разработки от заказчика, от технологии, от рынка и так далее, поэтому конечные «очертания» продукта заранее неизвестны. Планирование разработки продукта осуществляется на 1-2 спринта. Заказчику не дают возможность управлять сроками в конечной перспективе, процесс для заказчика (как пользователя системой управления) выглядит следующим образом: за один спринт будет сделано столько-то, а сколько понадобится спринтов, чтобы продукт вышел на рынок — неизвестно. И заказчику предлагается все эти продукты, которые возникли итерациями (версиями) запускать на рынок или в тест, и оплачивать по факту готовности каждой итерации. Так и остаётся нерешённым вопрос необходимого и достаточного уровня развития продукта, поскольку нет общего видения, понимания целей, множества концепций их достижения. Организатору  данная методология очень удобна, потому что он не несёт ответственность за производство всего продукта в определенный срок, а также, будет ли данный продукт решать задачи заказчика в полной мере и в данных условиях. Система очень хороша, когда есть неограниченные ресурсы и можно себе позволить «осваивать бюджет», вести процесс разработки продукта бесконечно, выпускать версиями, пока заказчик не созреет для чего-то нового, или не поймёт, что его используют не в его интересах, и не скажет: всё, с этим продуктом — покончено.

Ещё одной особенностью менеджмента является то, что в менеджменте не описывается влияние полученного образования на принципы принятия решений. Приведём пример.

Получившие техническое образование фундаментально (то есть на основе каких-то объективных закономерностей) рассматривают принятое решение как «правильное» или «неправильное», тогда как приверженцы гуманитарного образования допускают, что каждое решение правильное (как одно из множества возможных, выработанных на основе творчества, то есть все решения имеют право на существование). Профессионалы, получившие образование на базе финансово-счётного подхода склонны к принятию управленческих решений на основании чисел, забывая об объективных закономерностях, человеческом факторе или просто их игнорируя.

В итоге формируется набор пригодных к использованию костылей для прикладного «мытарства», но без цельного взгляда на процесс управления.

Менеджмент как теория управления держится на авторитете проигрыша СССР в холодной войне и стал актуальным после его перестройки в новые экономико-политические формации в странах «бывшего СССР». Грубо говоря, данный набор теорий (инструментов) актуален для капиталистических стран начала освоения рынков сбыта, но не конкурентной среде сегодняшнего дня. Выражается это в том, что собственники реальных предприятий оперируют более широкими управленческими категориями, и выпускники всевозможных курсов менеджмента не могут найти работу на реальных предприятиях на основании полученных там знаний. А предприятия утоляют кадровый голод сотрудниками, получившими образование по специальности и имеющими опыт работы в данной сфере, а также теми управленцами без специального образования получившими управленческие навыки на основе их личного опыта, чутья и видения процессов. Получается, что опыт работы в сфере — критерий более важный для реальных управленцев, чем те «сокровенные» знания, что предлагает менеджмент как «передовая теория управления».

В быстро изменяющемся мире выживает наиболее способный к адаптации управленец. Поэтому всем участникам процесса придётся глубоко вникать в процесс управления, отслеживать его закономерности, запечетлевать их (хотя бы на уровне своего бессознательного) и описывать их с целью передачи информации другим,  что невозможно без адекватной теории управления.

Управление или менеджмент?

Разберёмся с терминами. Почему это важно? В нашем мышлении есть две составляющие, которые должны быть очень хорошо между собой синхронизированы для наиболее комплексного мышления: это абстрактно-логическое мышление, отвечающее за слова, коды, схемы, логику взаимосвязей, отделение одного от другого, и процессно-образное, отвечающее за восприятие всего в его целостности, неразрывности и взаимосвязи, целиком, едино. 

Мы осуществляем какой-то процесс, отображая и держа в голове его образ, сопоставляя с ним наши знания, намерения и каждое наше действие. Для этого необходимо, чтобы мышление было комплексным, то есть плотно связывающим абстрактную-логику и процессно-образное восприятие наблюдаемого явления или процесса, которым мы управляем.

Образ любого объекта, или процесса представляет собой достаточно полную его копию, отображение в нашу психику, которое не выражается словом, его обозначающим. Это делает процессно-образное мышление. Далее мы к этому образу процесса находим слово-код. За что отвечает абстрактно-логическое. Так формируется понятие.

Развитое комплексное мышление оперирует понятиями. Рассмотрим процесс «управление». Разложить понятие на составляющие, описать полный образ нам поможет великий и могучий русский язык (язык — это система кодирования). 

Итак, управление.

Мы согласны с таким разложением слова: у-пра-воле-ние. Сразу можно выделить два корня. Первый — воля. 

«Воля — это способность подчинить себя и течение событий вокруг осознанной целесообразности». 

Значит, для управления нужно использовать волю. 

Целе-со-образность означает наличие образа цели, к которой нужно привести объект управления. 

Значит, управленец должен:

• думать о будущем; 
• найти в нём объективно возможные варианты;
• выбрать наиболее приемлемый из них; 
• составить для себя его образ, и затем:
• идти к нему как к цели управления.

В начале слова «управление» есть второй корень, но более важный по значимости (иначе бы слово-код был сконструировано иначе: «Уволеправление» какое-нибудь). Корень этот — прав. А он есть во многих русских словах: право, правый, правда, правила, правитель, справиться, справедливость. Помните: «наше дело правое, враг будет разбит»? Никогда не говорили: «наше дело левое». 

Значит, подразумевается, что дело, которым управляет наш субъект обязательно должно быть правое. И это более важно, нежели воля управленца. То есть управленец свою волю должен направлять (ещё одно однокоренное слово из этого ряда) нести правду в общество, в народ, в коллектив, в семью и самому себе.

Объединим вышесказанное. 

«Управленец должен представить будущее, выбрать в нём наиболее приемлемый (правдивый) для общества вариант будущего из всех возможных, выставить его в качестве цели управления и достичь её, используя для этого свою волю». 

А приложить волю ещё означает совершить некоторое усилие над собой. То, что здесь описано, имеется в памяти (или как минимум на уровне бессознательного) у любого человека, думающего на русском языке, поскольку эти смыслы закодированы в кодах самого языка. А значит любой, кто проводит управление, бессознательно несёт эти вещи, и либо решает вышеизложенные задачи в своей деятельности, либо получает сильнейшую «обратку», если не соответствует им.

Что же делает менеджер? У многих не складывается образ тех действий, что должен делать управленец, исходя из морфологического разбора слова «менеджмент». Другая культурная среда была средой рождения этого кода-слова. Другая система кодирования. 

В итоге, мы можем лишь рассказать о работе менеджеров только по своим наблюдениям за работой менеджеров, которые встречались у нас по жизни. И самое простое, что приходит на ум, менеджер — это администратор. То есть он участвует в управленческих процессах, в которых не он выявляет образ будущего, не он выставляет цель. Он просто исполнитель чужой воли, а это — не управленец. В таком случае он даже может работать на цель, которая вообще не совпадает с его личными целями, что ведёт только к стрессам, депрессиям и самоубийствам.

Полная функция управления или Карго-культ?

Реальность такова, что производство, бизнес и, в частности, руководители ждут от теоретиков менеджмента (коучей, бизнес-тренеров) эффективных методов повышения «эффективности» (сами руководители зачастую не могут сформулировать цели своих компаний, что связано с их управленческой безграмотностью). И когда руководители связываются с теоретиками от менеджмента и получают от них «пакет рекомендаций», или «набор инструментов», то через некоторое время они получают реальное разочарование (без кавычек). 

Нюанс заключается в том, что в первую очередь надо повышать качество управления. И инструменты менеджмента, которые широко представлены на рынке, как панацея от всех бед действительно принесли этот успех разработчикам этих инструментов, но они добились успеха не потому, что придумали инструмент, а потому что занимались реальным управлением по полной функции, потом описали свои конкретные достижения и назвали это «инструментом». А остальным, в том числе и нам, его впаривают, как универсальное решение множества любых задач. Это самый настоящий карго-культ в управлении: сделай на промпроизводстве как я сделал в сфере услуг и будет тебе счастье — всё равно что делать самолёт из соломы, ожидая, что он взлетит.

Обращаем внимание, что инструменты менеджмента реально работают, но процесс управления по полной функции эффективнее набора любых инструментов, поскольку её абстрактную форму реально привязать к любой конкретике управленческих ситуаций. 

Полная функция управления представляет собой последовательность разнокачественных действий:

Управление предприятием по ПФУ предполагает, что вы участвуете в «полном цикле» действий — от выявления фактора среды, который вызывает потребность в управлении до этапа достижения целей управления. Инструменты менеджмента должны быть вписаны в общую систему управления как «кирпичики», как звенья цепочки действий, приводящей к желаемому результату. Только так они принесут максимальную пользу и выдадут «на гора» тот потенциал, который закладывали в них их разработчика, а может даже больше того.

По-другому это можно выразить так. Любое управленческое решение нужно начинать согласно ПФУ с поиска фактора, который «мешает жить» и вызывает потребность в управлении им. Затем нужно закрепить способы распознавания этого фактора через какие-то измеримые показатели. Затем сформировать цели, которые хотим достичь. А только потом разрабатывать концепцию достижения целей, и лучше не одну, чтобы выбрать наилучшую, или чтобы иметь альтернативную в случае провала той, которую выбрали. Примеры этого мы ранее рассматривали в статье «Полная функция управления: схема, этапы, примеры из жизни».

Полная функция управления: схема, этапы, примеры из жизни

Вот теперь можно рассматривать все эти инструменты менеджмента — подойдут они нам «как они есть», либо потребуют доработки, либо потребуется создать свой, до того неизвестный широкой публике инструмент, который идеально подойдёт для решения поставленных задач. 

Сейчас зачастую можно видеть, как первые три этапа ПФУ игнорируются, а берётся «модный» инструмент и внедряется «как он есть». Минусы такого подхода в том, что если вы не решаете в полной мере управленческую задачу (начиная от фактора) сделать управляемый объект (например — предприятие) устойчивым в плане предсказуемости, то кто-то другой (возможно — подсунувший вам некий «инструмент») решил задачу устойчивости по предсказуемости в отношении вас. 

Два подхода к экономической деятельности

Для решения различных текущих вопросов в производственной и бытовой деятельности есть два основных подхода: организационно-технологический и финансово-счётный.

От того, какой подход будет доминировать при принятии решений, будет зависеть и прибыль, и рентабельность и конкурентоспособность, и экологичность предприятия и местности, в которой оно расположено. Надо сказать, что ранее, в СССР, преимущественно применялся организационно-технологический подход. Большинство решений принимали исходя из их производственной целесообразности, но часто — без учёта финансовой стороны вопроса. С приходом «рыночной экономики» и «эффективных менеджеров» подход резко поменялся, всё стало подчинено прибыли. Этот перекос ещё предстоит осмыслить и исправить, мы же с вами разберём два этих подхода на простом примере.

Допустим, вам нужно купить лопату. При организационно-технологическом подходе вы, выбирая лопату, остановите свой выбор на той, которая покажется вам наиболее подходящей для тех видов работ, которые вы ей будете выполнять, качественной, долговечной, удобной, ремонтопригодной. При финансово-счётном подходе лопаты можно даже не смотреть, а сравнивать только ценники, и согласно главной идее — прибыли, выбрать с самой низкой ценой («провести тендер» так сказать). Это наиболее распространённая ситуация на теперешних предприятиях, где применение инструментов, оборудования, технологий, методов определяет экономический, а не производственный отдел.

А как же быть с тем, что дешёвая лопата быстрее выйдет из строя и потребуется покупка новой? Бухгалтер задаст вам вопрос: что выгодней — купить одну дорогую лопату или пять дешёвых, которые можно чаще менять, но суммарно они будут стоить дешевле?

И здесь встанет вопрос о том, что для определения того инструмента, оборудования, технологии, который будет применяться, опять нужен финансово-счётный подход. Но как определить, что выбрать, если нет чётких измерений долговечности, стоимости ремонта и обслуживания того или иного инструмента, оборудования, технологии? («Мне вот эта лопата, красненькая, визуально больше нравится» — это не аргумент в современной системе принятия решений). Получается, что должна быть наработана некая статистика применения всего этого, на основании которой можно чётко посчитать выгоду от того или иного выбора.

Этот этап наработки статистики на российских предприятиях в большинстве случаев ещё не пройден, что негативно сказывается на условиях труда работников, экологии, производительности труда, запасе устойчивости предприятий.

Недостатком финансово-счётного подхода можно назвать безразличие к закономерностям, которым подчинены объемлющие системы — общество, государство, природа и т.д. С теми же лопатами. Если будет посчитано, что финансово выгоднее купить пять дешёвых вместо одной дорогой и качественной, то получается, что общество тратило ресурсы на выпуск этих пяти лопат, их транспортировку и утилизацию, и они будут выброшены на свалку как товар короткого срока эксплуатации.

Или вот пример из сферы быстрого питания. Заметили, что посетителям выдают гору одноразовой посуды, которая затем занимает своё место в мусорном контейнере? Руководство этих предприятий посчитало более выгодным выдавать еду в одноразовой посуде, чем организовывать мойку обычных тарелок. Узкие интересы хозяйственных субъектов работают на приближение экологического кризиса, который в будущем затронет всех.

Что же делать? Всё-таки финансово-счётный подход — это хорошо или плохо? При нынешних наших условиях это действительно неплохо, так как нынешние обстоятельства воспитывает наших хозяйственников в духе рационального ведения производства и дисциплинирует их. Не плохо, так как этот подход учит наших хозяйственников считать производственные величины, считать их точно и так же точно учитывать реальные вещи в производстве, а не заниматься болтовнёй об «ориентировочных данных», взятых с потолка. Не плохо, так как он учит наших хозяйственников искать, находить и использовать скрытые резервы, таящиеся в недрах производства, а не топтать их ногами. Не плохо, так как он учит наших хозяйственников систематически улучшать методы производства, снижать себестоимость производства и добиваться рентабельности предприятий, а это — часть организационно-технологического подхода, который включает в себя финансово-счётный, являясь по сути более общим.

Важно, чтобы хозяйственная деятельность велась с учётом интересов человека, общества и окружающей среды, и была рентабельной и эффективной, причём, эффективность будет основана на точных расчётах. Поэтому организационно-технологический подход отвечает на вопросы:

→ Как общество порождает потребности, и каковы они по последствиям их удовлетворения? 

→ Какова (при условии ограниченности ресурсов и производственных мощностей) приоритетность различных видов продукции и производств, обеспечивающая устойчивое развитие общества в гармонии с Природой? 

→ Что и в каких объёмах производить? 

→ На основе каких технологий организовать производство? 

→ Как распределять продукцию и природные блага? 

→ Как обеспечивать биосферно-экологическую безопасность, экономическую безопасность обществ и государств, техносферную безопасность? 

Инструменты производственной системы

В этом разделе мы приведём несколько инструментов, которые внедряются на российских предприятиях. Обзор будет кратким и может служить примером анализа систем менеджмента, которые применяются на Вашем предприятии.

Но прежде хотим поделиться таким наблюдением. К нам, в Россию приходят различные инструменты повышения эффективности, управления качеством, методики решения проблем и т.д. Но, если посмотреть на то, какая социальная модель жизнеустройства доминирует, то в подавляющем большинстве стран — капитализм. Конкуренция. Борьба за рынки. 

Если рассмотреть концепцию стран совокупного Запада, то она заключается в том, что они пытаются держать монополию на различные передовые технологии, а странам третьего мира позволяют добывать сырьё, или делать первичную переработку продукта (такой подход в новых информационных условиях, требующих открытости, прозрачности, доступности информации и технологий неработоспособен, хотя в старых условиях приносил успех). 

Нас, Россию, они тоже причисляют к странам третьего мира. Откуда же такая щедрость на эти «бесценные» инструменты, которые через различных «бизнес-тренеров» и другими путями попадают к нам? Они сами хотят, чтобы мы повысили свою эффективность и стали им конкурентами? Не думаем.

Из вышесказанного на ум приходит две причины, по которым они нам дают эти самые инструменты.

Первая. Инструмент старый. Целесообразность его передачи заключается в том, что если совсем ничего не давать, то вдруг «эти русские» сами возьмутся за разработку и разработают нечто передовое, которое позволит опередить Запад в конкурентной борьбе в новых условиях.

Вторая. В инструмент намеренно внесён какой-нибудь дефект, либо из неё удалён ключевой элемент. Выглядит всё правдоподобно, но на самом деле полноценно не работает.

6С на букву «С»

Система организации рабочего места, основанная на шести принципах. 

• Сортировка. Избавление от ненужных в повседневной работе предметов. 
• Систематизация. Определить каждому предмету своё место, чтобы легче было искать. 
• Содержание в чистоте. Застраховаться от порчи оборудования, материалов и продукции, которую может вызвать грязь. 
• Создание безопасных рабочих мест. Работать в комфорте и избегать несчастных случаев. 
• Стандартизация. Закрепить все улучшения и превратить их в неоспоримые правила. 
• Совершенствование. Не останавливаться на достигнутом и думать над дальнейшим развитием: система организации должна превратиться в образ жизни.

Система пришла на российские предприятия из Японии, где внедрялась с середины прошлого века. Сама по себе система неплохая, позволяет содержать рабочие места в порядке, но вот с внедрением этой системы произошёл казус. И об этом в интернете множество сообщений недовольных рабочих, на глазах (и руками) которых запасы материалов, запасных частей, инструментов порезали на металлолом или вывезли на свалку. А из этих «куч мусора» на производстве «в случае чего» и с помощью смекалки и «такой-то матери» создавали недостающие детали и инструменты в сроки намного опережающие снабжение «по запросу», и не факт, что вообще можно именно такую деталь найти и заказать, а зачастую делали и с более высоким качеством, чем «запрошенное». Про это есть даже народная песенка, которую, в процессе работы над статьёй найти удалось только в социальной сети «Одноклассники».

https://ok.ru/video/23602860356

А всё потому, что внедрять хорошую в общем-то систему взялись «эффективные менеджеры» с их финансово-счётным подходом. Для них куча железок на складе — не материалы, которые впоследствии пригодятся для производственной деятельности, а — неликвидные запасы, размер которых превышает месячную потребность в них. А про такой показатель как запас устойчивости предприятия они, видимо, не слышали.

6 сигм

Думаем, не ошибёмся, если предположим, что большинство руководителей пока не представляют, что это за «методология» (а именно так её позиционируют). Не претендуя на полноту описания, крупными мазками, постараемся описать, что это такое.

6 сигм была разработана компанией «Моторола» (кстати, где сейчас эта компания?), и затем внедрялась на предприятиях крупных западных корпораций, где и «показала свою эффективность».

В общем, был такой Уолтер Шухарт. И разработал он такую штуку как математическую модель изменчивости процессов. В общем, в итоге после него остались карты Шухарта, которые и легли в основу системы 6 сигм.

А теперь возьмём какой-нибудь процесс, показатели которого мы измеряем.

При производстве есть измеримые параметры, и они естественно, не бывают статичными, а отклоняются от некого идеала, имеют некоторый разбег значений. Имеем мы также среднее значение параметра. Так вот, если взять разбег значений, подставить в нехитрую формулу с коэффициентом, взятым из таблиц Шухарта, то можно получить искомую «сигму». Затем от среднего значения нужно отложить три сигмы в одну сторону, и три в другую. Получим верхнюю и нижнюю границы колебания параметра, которые считаем допустимыми. Всё, что выходит за них, считаем недопустимыми отклонениями.

Вот, в принципе, и вся суть. Дальше прикладываются методы определения причин и способов устранения. В целом, это отличный инструмент для определения причин отклонений: являются ли они системными или это действие внешних факторов. 

Так в чём же подвох? Дальнейшие выводы основаны на теории управления, которая описывает три схемы управления.

Программная схема управления

Обратные связи в системе отсутствуют, объект управляется на основе той алгоритмики, которая заложена в самом начале процесса. Пример — снаряд, выпущенный из пушки. Все параметры были заложены до выстрела (направление стрельбы, угол к горизонту, величина заряда и т.д.). Далее снаряд уже летит сам, и мы, как субъекты управления, не можем влиять на его полёт.

Программно-адаптивная схема управления

Обратные связи в системе есть. Управленческое решение принимается на основе тех обратных связей, которые поступили от системы. Недостатком схемы является то, что система реагирует на факторы, которые уже произошли. То есть, принимаются «посмертные» решения, вводя систему управления в цейтнот бесконечного реагирования. Пример — крылатая ракета, получающая от различных датчиков данные о своей траектории, на основании которых может скорректировать свой полёт. Также может быть возможность дистанционного управления как наша реакция на изменения в самой ракете, или во внешней среде.

Схема предиктор-корректор

В отличие от второй схемы, здесь есть блок, который занимается прогнозом. Управленческое решение принимается на основе прогноза на будущее, а обратные связи от системы служат для обнуления ошибки прогнозирования.

Даже без подробных объяснений понятно, что объект, управляемый по третьей схеме, будет выигрывать у прочих, у него лучше быстродействие на изменения в окружающем мире, он к ним заранее готов. Именно та компания, которая будет таким образом управляться, станет лидером на рынке.

А что наши 6 сигм? Очевидно, это программно-адаптивная схема. Да, с её помощью можно качественно выявлять и устранять факторы, влияющие на деятельность предприятия, но всё же, это реакция на уже существующие факторы.

Мы уже выше писали о конкуренции в капиталистическом мире. Думаем, в оригинале в 6 сигм есть блок, отвечающий за прогнозы. И его удалили для «экспортного» варианта. Хотя не факт, что он там вообще был.

Совет для руководителей, внедряющих 6 сигм. Вы наверное уже поняли, что этот инструмент является «урезанной» копией оригинального инструмента, применяемого в западных корпорациях. Чтобы управление было не реактивным, а проактивным, нужно взять отлично проработанный инструмент, и дополнить его до системной целостности структурой, которая будет заниматься прогнозированием, моделированием влияния вновь выявленных факторов на виды деятельности, коррекцией этих прогнозов и выдачей управленческих решений.

Если ваша компания стремится занять лидирующие позиции на рынке, людям, ответственным за внедрение таких инструментов как 6 сигм, необходимо прорабатывать и дополнять их, иначе наша доля — всё время быть в роли догоняющих.

5 почему

Пять почему — техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Основной задачей техники является поиск первопричины возникновения дефекта или проблемы с помощью повторения одного вопроса — «Почему?». Каждый последующий вопрос задаётся к ответам на предыдущий вопрос. Количество «5» подобрано эмпирическим путём и считается достаточным для нахождения решения типичных проблем.[ 1 ] Для выполнения анализа по этой технике часто рекомендуется использовать диаграмму Исикавы (рыбья кость) [ 2 ] или табличный метод записи данных.

Пример размышлений по технике «5 почему»:

• Почему у нас повышенный расход воды? Ответ — пропускают краны;
• Почему пропускают краны? Ответ — они низкого качества;
• Почему у нас краны низкого качества? Ответ — их закупает отдел снабжения по самым низким ценам;
• Почему снабженцы закупают плохие краны? Ответ — у них нет информации о низком качестве кранов;
• Почему у них нет информации об этом? Ответ — мы им не даём обратную связь;

Решение — указать снабженцам на низкое качество закупаемых кранов и вернуть показатели расхода воды к нормативным.

В целом неплохая техника поиска первопричин проблем, однако имеющая ряд недостатков. Как видно из примера, приведённого выше, у проблемы может быть множество причин, и для выявления истинной необходимо практиковаться, постоянно применяя технику, чтобы отточить мастерство задавать вопросы. Фактически же (по нашим сведениям, которые удалось собрать) техника применяется редко, иногда для формального отчёта об использовании передовых инструментов для решения проблем, которое «требует начальство». К недостаткам также можно отнести тот факт, что при обсуждении за одним столом собираются люди, имеющие разное положение в должностной иерархии, и их мнения также имеют фактически разное значение и вес при принятии решений. И хотя во многих методичках прямо указано, что при обсуждении звания и регалии должны быть отброшены, но все понимают, что в реальности это, зачастую, не так. В итоге некий спектр решений может быть выведен из рассмотрения, потому что он «неудобен начальству». Критики «5 почему» также указывают на неспособность исследователя выйти за пределы своих знаний — человек просто не может найти причины, о которых не знает.

В целом инструмент хороший, с оговорками — работоспособен. Особенно в коллективе равных участников, в котором обсуждения, не ограничены какими-то рамками финансовых, административных и других правил. 

Тандемный режим взаимодействия

Есть ли что-то лучше? Для действительно заинтересованных освоением инструмента решения проблем рекомендуем ознакомиться и взять на вооружение тандемный режим взаимодействия — добровольное порождение двумя людьми коллективной психики, освобождающей психику их обоих от несовпадающего у них ошибочного субъективизма оценок и образных представлений об Объективной реальности.

Тандемный принцип деятельности представляет собой определённую культуру мышления и поведения в общении с другими людьми.

Всем известно выражение «в споре рождается истина» — которым многие характеризуют якобы плодотворный диалог, однако спор чаще всего является противостоянием. В споре всегда рождаются только всё большие противоречия, а истина рождается в беседе, но в чём между ними разница?

Спор часто заканчивает и как бы «мирит» стороны выражение «у каждого своя правда», но тогда это означает, что у каждого своё понимание справедливости и текущей реальности.

Мироздание — это объективная реальность единая для всех. Но каждый человек обладает только ему присущими личными особенностями, что получило название «субъективизм». Миропонимание обусловлено индивидуальными личностными особенностями человека, потому оно несёт отпечаток субъективизма, свойственного каждому. Соответственно, не «у каждого своя правда», а у каждого — своё субъективное представление об объективной реальности.

В споре перед каждым стоит задача — перетянуть мнение своего оппонента к своему, и информационное взаимодействие носит характер перетягивания каната.

Беседа отличается от спора тем, что её цель — прийти к общему мнению, наиболее близкому к реальности и больше напоминает сплетение единого каната из двух с целью «подтянуть» ближе к обоим собеседникам понимание объективной реальности.

Беседа — более естественная и комфортная форма коммуникаций в любом коллективе, в должностной иерархии, при контактах в бизнесе, в семье и вообще между людьми. Это процесс, где в исходнике мы имеем два субъективных мнения на одну объективную реальность. Цель — приблизиться к объективной реальности.

«Тандемный принцип деятельности — основа высокоэффективных взаимоотношений».

Интеллектуальная мощь при этом больше, чем сумма мощностей обоих интеллектов, поэтому выработанное решение будет ближе к идеальному.

Заключение

Подводя итог сказанному, можно отметить следующее обстоятельство: чтобы добиться такого состояния дел, при котором наши, отечественные предприятия являются мировыми лидерами в отраслях, задают стандарты для остальных, формируют мировые тренды, необходимо начать управлять процессом по полной функции управления. А для этого необходимо понимать объект управления, оценивать результат и двигаться к цели, что невозможно без теории. 

Бездумное повторение, чьих-либо технологий, инструментов, заветов не приводит к прорывным результатам даже если это менеджмент, бережливое производство и agilе все вместе взятые. Полную функцию управления надо заполнять работой по управлению процессами, начиная с первого этапа. 

Вернёмся к теории. Если отбросить внедряемую кем-то установку, что мы — отсталая страна и всё передовое есть только на Западе, то можно увидеть, что и наши мыслители не отстранились из управления как области знаний. Разработанная на факультете прикладной математики — процессов управления Санкт-Петербургского государственного университета Достаточно общая теория управления (ДОТУ, которую легко найти и скачать либо купить в книжном магазине) [ 5 ] вполне адекватно описывает процессы управления, что даёт возможность не только выстраивать управление на предприятии по полной функции, не только анализировать западные инструменты менеджмента, но и модернизировать их, разрабатывать свои и, соответственно, даёт возможность подводить научную базу под свои управленческие решения.

И ещё один немаловажный момент. Мы говорили об инструментах, позволяющих повысить эффективность и решить разные вопросы на предприятиях. Но нельзя забывать, что не мы — для предприятий, а предприятия — для нас, они позволяют удовлетворить многие наши потребности, и нельзя не учитывать при принятии решений всю иерархию систем (и об этом тоже есть в ДОТУ). 

Все действия так или иначе отражаются на работниках — людях, их семьях, жизни города, района, области, страны, планеты, Мироздания. Объемлющие системы также имеют свои цели и так или иначе влияют на вложенные системы. Понимание целей объемлющих систем и следование в их русле позволяет усилить эффект своих управленческих решений, что в итоге позволит решить вопрос, освещённый в самом начале статьи: для чего появился менеджмент. 

Быть лучшим, быть лидером сможет тот, кто выстроил наилучшую систему управления. И теперь у управленцев для этого есть всё необходимое.

Дело за малым — освоить эту информацию самостоятельно и использовать в практической деятельности.

Материалы:

[ 1 ] https://ru.wikipedia.org/wiki/Пять_почему 

[ 2 ] https://ru.wikipedia.org/wiki/Диаграмма_Исикавы 

[ 3 ] О тандемном принципе деятельности в статье https://inance.ru/2016/01/putin-bild/ 

[ 5 ] https://konzeptual.ru/dostatochno-obschaja-teorija-upravlenija 

[ 6 ] Развитие как фактор эволюции науки и общества (тект и видео) http://newyouthpolicy.org/ru/articles-ru/221-razvitie-kak-faktor-evolyutsii 

Иллюстрации:

http://www.up-pro.ru/imgs/library/production_management/proiz_systems/nlmk/6s1.jpg

https://cont.ws/uploads/pic/2016/5/схема предиктор-корректор.jpg

https://pbs.twimg.com/media/DIY3B-LXUAENGJj.jpg:large

http://newyouthpolicy.org/images/ARTDLYASTATEJ/140509-Razvitie/Razvitie_NTO.jpg

https://kobmedia.ru/wp-content/uploads/2014/02/tandem.jpg

https://konspekta.net/megalektsiiru/baza2/499852615036.files/image015.jpg